BAB X. BUDAYA ORGANISASI (MP)

Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd

Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen

(Manajemen Perubahan - Uyung Sulaksana)

1. Budaya Organisasi dan Perubahan

Menurut Wilson dan Rosenfield, budaya perusahaan bersifat sangat pervasive dan mempengaruhi hampir seluruh aspek kehidupan organisasi. Sementara menurut Schwartz dan Davis bahwa : ‘Budaya mampu menumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan secara matang’

Budaya Segmentalis dan Integratif

Budaya Segmentalis

Budaya Integratif

Kompertamentalisasi tindakan, peristiwa dan masalah Melihat masalah sesempit mungkin Punya struktur yang terpecah – pecah yang asing satu sama lain Mengasumsikan masalah bisa diatasi dengan membagi-baginya yang kemudian diserahkan pada spesialis yang bekerja terpisah Membagi sumber daya di antara banyak bagian Menghindari eksperimentasi Menghindari konflik dan konfrontasi Mekanisme koordinasi lemah Menekankan preseden dan prosedur

Mau bergeser dari kearifan lama Menggabungkan gagasan dari sumber – sumber yang tak berkaitan Melihat masalah secara utuh Menantang praktek – praktek mapan Beroperasi pada keunggulan kompetensi Mengukur diri dengan melihat visi masa depan ketimbang mengacu pada standat masa lalu Menciptakan mekanisme penyebaran informasi dan gagasan baru Mengakui dan bahkan mendorong perbedaan, tapi bersedia bekerja sama Orientasi ke luar, mencari solusi baru bagi permasalahan

Selain itu Kanter juga memaparkan sepuluh aturan untuk menghambat inovasi yaitu :

1. Pandanglah secara curiga setiap gagasan baru dari bawah karena asalnya dari bawah

2. Paksakan setiap orang yang minta persetujuan anda untuk memulai beberapa tingkatan dulu untuk memperoleh tanda tangan

3. Minta Departemen atau perseorangan untuk saling menantang dan mengkritisi usulan yang lain.

4. Nyatakan kritik anda secara bebas dan pelitlah dengan pujian. Biar mereka tahu kalau mereka sewaktu-waktu bias dipecat

5. Perlakukan penemuan masalah sebagai tanda – tanda kegagalan, agar orang takut memberitahu anda kalau ada sesuatu yang salah di departemen mereka

6. Kendalikan segalanya secara cermat. Buat orang menghitung apapun yang bias dihitung sering – sering

7. Buat keputusan reorganisasi atau perubahan kebijaakan secara diam – diam, dan buatlah selalu kejutan

8. Pastikan bahwa permintaan akan informasi telah disetujui dan tak diberikan begitu saja pada semua manajer (Anda tak ingin data jatuh ke tangan yang salah)

9. Atas nama delegasi dan partisipasi, tugaskan manajer bawahan anda tanggung jawab memikirkan bagaimana mencatat, dan memindah karyawan atau meleksanakan keputusan yang bersifat mengancam yang telah anda buat. Dan buat mereka agar segera melaksanakan.

10. Dan akhirnya di atas itu semua, jangan pernah lupa bahwa anda, sang atasan betul-betul sudah menguasai seluk beluk bisnis ini.

Sementara itu Argyris dan Schon juga telah mengidentifikasi hasil yang nampaknya menjadi aturan – aturan tertulis dibalik hubungan organisasi yang mampu membekukan perubahan yaitu :

1. Jaga agar pandangan anda tentang isu – isu sensitive tetap rahasia, jadikan pembicaraannya secara terbuka

2. Jangan munculkan dan uji perbedaan – perbedaan pandangan mengenai masalah organisasi

3. Hindari melihat permasalahan secara utuh, biarkan peta permasalahan tetap terpencar - pencar , kabur dan meragukan

4. Lindungi anda secara unilateral dengan menghindari konfrontasi langsung antar pribadi dan diskusi umum isu – isu sensitive yang mungkin bisa memojokkan anda

5. Lindungi orang lain secara unilateral – dengan menghindari diujinya asumsi – asumsi yang bisa memunculkan perasaan negatif dan dengan cara melindungi mereka dari upaya yang menyalahkan mereka

6. Kendalikan keadaan dan penugasan – dengan memutuskan sendiri permasalahan dan bertindak berdasar pandangan anda sendiri, dengan menjaga pandangan anda tetap rahasia dan menghindari pertanyaan publik yang bisa mementahkan pandangan anda itu

2. Pembelajaran Organisasi dan Jenis Budaya

Pembelajaran individual atau satu putaran biasanya merupakan jenis pembelajaran yang terjadi dalam budaya segmentalis atau defensif. Ciri budaya ini memnghambat penyebaran informasi dan keterbukaan yang diperlukan bagi terjadinya pembelajaran organisasi. Karena itu, walau jenis budaya ini memungkinkan perubahan ‘fine tuning’ dan ‘incremental adjustment’, namun disisi lain tak mampu mendorong pemikiran radikal yang diperlukan untuk merubah arah organisasi, yaitu perubahan strategis.

3. Budaya Kuat dan Budaya Lemah

Budaya organisasi bisa berbeda – beda dalam derajat kekuatannya. Budaya kuat menunjukkan dipahaminya bersama perspektif tentang bagaimana kehidupan organisasi harus berjalan, dan disepakati sebagian besar anggota organisasi. Sebaliknya, budaya lemah mengimplikasikan tak adanya budaya berpengaruh yang dominan, di dalam organisasi ada beberapa budaya yang mungkin saling bertentangan satu sama lain.

Budaya kuat juga dikatakan mampu mengangkat kinerja organisasi. Menurut beberapa penulis ( misalnya, Kanter ), ada beberapa formula budaya yang berkaitan erat dengan kinerja. Argumen mereka adalah semakin dekat organisasi dengan formula – formula tersebut, makin besar kemungkinannya organisasi akan berkinerja tinggi. Namun di sisi lain, keberadaan budaya lemah yang terdiri dari berbagai sub kultur justru bisa menjadi keunggulan. Budaya kuat yang sangat kuat menancap bisa juga menjelma menjadi kelemahan apabila mereka begitu kuatnya, sehingga tak ada peluang bagi non – konformitas yang mampu menciptakan inovasi dan kemampuan beradaptasi.

4. Merubah Budaya untuk Mendorong Perubahan Organisasi

Mengubah budaya sebuah organisasi bukanlah sebuah pekerjaan mudah, karena memang memerlukan cara mengukur budaya organisasi dalam hubungannya dengan perubahan organisasi. Schwartz dan Davis merancang sebuah cara pengukuran budaya dalam hal deskripsi bagaimana tugas – tugas manajemen ditangani dalam skala perusahaan dan hubungan antara atasan bawahan, rekan kerja dan antar bagian agar dapat dinilai tingkat kesesuaian budaya dengan setiap rencana perubahan strategis.

5. Relevansi Perubahan Budaya pada Perubahan Organisasi

Penaksiran resiko budaya membantu manajemen mengetahui di mana mereka akan menghadapi resistensi karena ketidak cocokan antara strategi dan budaya. Hal ini memungkinkan kita membuat pilihan – pilihan yang menyangkut apakah kita :

• Mengabaikan budaya

• Mengelola di sekitaran budaya

• Mencoba merubah budaya agar sesuai dengan strategi

• Merubah strategi agar sesuai dengan budaya, mungkin dengan menurunnya ekspektasi kinerja

6. Mengabaikan Budaya

Mengabaikan budaya tidak dianjurkan, kecuali organisasi cukup punya sumber daya untuk bertahan terhadap badai berikutnya dan kemungkinan kelesuan bisnis.

7. Mengelola di Sekitaran Budaya

Mengelola di sekitar budaya adalah opsi ke dua, karena dalam banyak hal, ada banyak cara pencapaian tujuan yang diinginkan.

8. Merubah Budaya

Banyak model perubahan terencana, salah satunya adalah enam langkah perubahan efektif yang diajukan oleh Beer

1. Mobilisasi komitmen pada perubahan melalui diagnosa bersama atas masalah – masalah bisnis

2. Kembangkan visi bersama tentang bagaimana cara mengorganisasi dan mengelola agar memperoleh keunggulan bersaing

3. Perkuat konsensus pada visi baru, kompetensi untuk mewujudkannya dan kohesi untuk menggerakkannya

4. Sebarkan revitalisasi pada semua bagian tanpa harus memaksakannya dari atas

5. Lembagakan revitalisasi melalui kebijakan, system dan struktur formal

6. Monitor dan sesuaikan strategi dalam merenpon masalah dalam proses revitalisasi

9. Merubah Strategi

Diperlukan kompromi antara berbagai pendekatan dalam mengelola budaya organisasi dalam konteks perubahan organisasi penggunaan proses yang mengkombinasikan edukasi dan system akan membantu merubah budaya organisasi dalam kaitannya dengan perubahan organisasi.