BAB V. STRATEGI PERUBAHAN DAN ORGANISASI PEMBELAJAR (MP)- Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd.

Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd.

Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen

(Manajemen Perubahan - Uyung Sulaksana)

Strategi Perubahan

Dalam dunia yang selalu berubah, satu – satunya yang tidak berubah adalah perubahan itu sendiri. Dewasa ini para manajer menghadapi tekanan dan peluang yang makin kompleks sekaligus menantang. Meraka harus efisien menggunakan semua sumber daya dan pada saat yang bersamaan harus harus menemukan cara – cara efektif untuk jangka panjang. Efektifitas membutuhkan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah – ubah.

Tugas merencanakan, mengimplementasikan dan mengelola perubahan akan tetap menjadi salah satu tantangan utama para manajer, baik sektor publik maupun swasta.. Di sektor manufaktur, perbankan, pendidikan dan layanan kesehatan, perubahan adalah suatu norma.

Sengitnya persaingan, privatisasi dan deregulasi di berbagai sektor bisnis dan industri, telah mendorong perusahaan untuk mengembangkan para karyawan, kesadaran komersial dan kepedulian pada mutu. Manajer sekarang lebih peduli pada nilai uang, pengembangan, peluncuran dan pemasaran produk, layanan baru, fleksibelitas desain, manufaktur atau jasa serta pada isu-isu yang sulut dirumuskan. Konsumen dan Klien makin vokal dan kritis. Dengan demikian kita membutuhkan manajer yang lebih efektif dalam dunia yang penuh perubahan.

Makin kita peduli pada pengembangan program perubahan dengan parameter – parameter pasti dalam hal akuntabilitas, rencana proyek, tonggak kejadian penting, input satuan tugas, maka makin besar fokus untuk menuntaskan perubahan sesegera mungkin.

Proses penentuan strategi secara eksplisit lazimnya terjadi pada masa perubahan besar. Proses ini akan lebih efektif bila dibarengi diagnosa yang cermat.

Kualitas diagnosa terhadap kemampuan untuk berubah dapat ditingkatkan dengan melakukan proses competiteive benchmarking :

(Proses berkesinambungan untuk mengukur produk, jasa dan praktek-praktek terhadap kompetitor terkuat atau perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pimpinan industri.)

(Proses tanpa henti untuk mengungukur dan memperbaiki produk, layanan dan praktek-praktek relatif terhadap yang dianggap terbaik di tingkatan dunia.)

Alhasil benchmarking mencakup pula audit komperatif organisasi anda terhadap perusahaan - perusahaan lainnya.

Coopers dan Lybrand telah mensurvey 105 anggota dewan dari 1000 Perusahaan Terbaik yang menyimpulkan bahwa :

• 76 % menerapkan brench-marking

• 82 % program-program sejenis berhasil

• 88 % pengadopsi brench-marking menerapkan secara rutin

• 66 % pengadopsi brench-marking mulai menggunakan pada

5 tahun terakhir

Bidang-bidang utama yang secara reguler dilakukan brench-marking adalah :

• Sumber daya manusia 60 %

• Layanan konsumen 72 %

• Manufaktur 68 %

• Layanan Informasi 35 %

Brench-marking memungkinkan kita menilai kinerja perusahaan dan menjadi bagian tak terpisahkan dari fase diagnostik perbaikan kinerja dan perubahan.

Program akuisisi dan merger juga termasuk perubahan besar dalam pengertian tersendiri, begitu juga dengan implementasi aliansi strategis dan joint venture.

Tiga kondisi yang diperlukan dalam mewujudkan perubahan yang efektif :

1. Kesadaran : para stakeholders memahami dan meyakini visi, strategi dan rencana implementasi

2. Kapabilitas : para stakeholders meyakini bahwa mereka mampu meraih ketrampilan yang dibutuhkan serta mampu menangani dan mengambil keuntungan dari perubahan tersebut

3. Keikutsertaan : para stakeholders bisa menghargai tugas dan pekerjaan baru serta peluang untuk berperilaku dengan cara-cara baru ( sikap, ketrampilan, dan cara kerja baru)

Ketergantungan kemungkinan dalam perubahan adalah :

1. Perubahan bersifat inkremental dan merubah tujuan – tujuan inti organisasi

2. Perubahan bersifat inkremental dan hanya merubah tujuan – tujuan periferal organisasi

3. Perubahan bersifat radikal / besar – besaran dan merubah tujuan – tujuan inti organisasi

4. Perubahan bersifat radikal / besar – besaran dan hanya merubah tujuan – tujuan periferal organisasi

Organisasi Pembelajar

Selama ini para eksekutif perusahaan menganggap sumber daya manusia dan lainnya sebagai aset berwujud yang dapat dipindah-pindahkan, diganti atau dibuang begitu saja tergantung tuntutan bisnis.

Dalam ekonomi elektronis, kesuksesan pasar dapat cepat bergerus oleh keunggulan pengetahuan perusahaan pesaing. Kepemimpinan pasar, ukuran perusahaan, nama yang terkenal dan struktur tidak lagi memberi garansi bagi kelangsungan perusahaan. Dalam ekonomi berbasis pengetahuan, perusahaan yang mampu memberikan jawaban pas atas tuntutan stakeholder dan pelangganlah yang akan sukses.

Jika hanya individu – individu yang melaksanakan pembekajaran maka ketika keluar meninggalkan organisasi, pembelajaran yang mereka peroleh mungkin juaga akan hilang. Namun proses pembelajaran yang sudah tercermin pada perubahan prosedur kerja, pola perilaku, budaya perusahaan akan mendorong terus perubahan berarti pembelajaran telah “ditangkap”

Perubahan Persepsi atas Perusahaan

Persepsi tentang bagaimana perusahaan dideskripsikan, dirancang dan dikelola telah mengalami perubahan karena dorongan teknologi, tuntutan pasar dan pergeseran kompetisi.

Berbagai dimensi perubahan menurut Capra :

1. dari fokus pada bagian-bagian menjadi pandangan holistik

2. dari perhatian pada struktur menjadi kepedulian pada proses;

3. dari perubahan revolusioner menjadi perubahan evolusioner;

4. dari sains obyektif menjadi pemahaman bagaimana cara kita belajar;

5. dari herarki menjadi jaringan metafora pengetahuan;

6. dari kebenaran menjadi deskripsi yang mendekati;

7. dari dominasi dan kontrol menjadi pendekatan kooperatif.

Van der Erve ( 1994 ) menggambarkan pergeseran paradigma sebagai berikut :

1. dari kwantifikasi dan kepastian menjadi diferensiasi dan ketidak pastian;

2. dari bagian-bagian menjadi keseluruhan;

3. dari organisasi untuk menyelesaikan tugas menjadi organisasi diri untuk mendorong kreasi;

4. dari pembelajaran single loop mejadi pembelajara double loop.

Cara memperoleh dukungan dan kesuksesan yang perlu diwujudkan:

1. Menawarkan kerangka pemikiran baru mengenai perusahaan, kinerja dan pasarnya.

2. Menyingkapkan pengetahuan tersirat.

3. Melakukan pembelajaran dengan cara “scoping perception”.

4. Meredam politik destruktif.

5. Mendorong perubahan cepat melalui diferensiasi.

Lima Disiplin bagi Orghanisasi Pembelajar

1. Systems thinking (Pemikiran sistem)

Semua orang mesti belajar bagaimana cara menyikapi segalanya secara holistik sistematik

2. Personal Mastery (Penguasaan Personil)

Individu dan profesinya dipandang sebagai faktor yang krusial untuk membawa keberhasilan organisasi

3. Model mental

Menyangkut pembelajaran bagaimana cara menggali gambaran internal dunia, untuk dibawa ke permukaan, secara tekun dan cermat menelitinya

4. Membangun visi bersama

Menyangkut bagaimana setiap orang berbagi visi tentang masa depan untuk menghasilkan komitmen yang kokoh dari individu

5. Pembelajaran tim

Tim-tim bukan perseorangan merupakan kunci sukses organisasi masa depan yang semua individu mesti belajar cara belajardalam kontek tim

Delapan tahap organisasi ecocycle menurut Hurst :

1. Manajemen strategik

2. Konsolidasi

3. Krisis

4. Kebingungan

5. Kepemimpinan berkarisma

6. Jaringan kreatif

7. Pilihan

8. Inovasi

Faktor - faktor kunci model Hurst:

1. Perubahan terjadi secara berkesinambungan.

2. Gerak kecepatan perubahan bervariasi, terkadang mulus dan linear, terkadang cepat dan bersifat linear.

3. Pembaharuan memerlukan dikonsruksi. Dalam keterbatasan sumber daya, satu-satunya cara untuk menciptakan struktur, peluang, kemungkinan baru adalah dengan membongkar struktur yang saat ini menguasai sumber daya

4. Stuktur dan proses yang muncul merupakan produk berbagai faktor, termasuk kendala-kendala yang dipaksakan oleh lingkungan

5. Namun demikian, manusia dalam organisasi merupakan para “aktor” yang sadar diri dan mampu bertindak rasional.

Secara ringkas argumen inti model ecocycle Hurst adalah bahwa organisasi melewati krisis dan proses pembaruan melalui tiga tahapan yaitu :

1. Emergent action

2. Rational action

3. Constained action

Konvergensi dan Organisasi Pembelajar

Jika organisasi ingin meraup manfaat jangka panjang dari pembelajaran yang pasti akan diperoleh melalui perubahan, maka dibutuhkan proses yang tepat.

Kemampuan menangkap dan bekerja dengan pengetahuan merupakan kemampuan pokok dalam menciptakan :

1. Basis pengetahuan – menangkap dan mengubah pengetahuan tacit (tersirat) menjadi pengetahuan explisit (tersurat) dan menciptakan kemudahan akses bagi pengetahuan ini.

2. Basis pengetahuan kerap diorganisir untuk mencapai :

   1. akses terbuka bagi semua orang;

   2. pembagian informasi secara efektif – konferensi, rapat dan sebagainya;

   3. fokus pada teknologi;

   4. integrasi keseluruhan aspek perusahaan;

   5. penangkapan, analisa dan pemanggilan informasi pelanggan secara sistematis

Pengembangan Kompetensi dalam Manajemen Perubahan

Begitu kita menyadari, kita kita langsung paham akan ketidakmampuan kita, karena itu disebut sebagai proses munculnya kesadaran.

Proses berikutnya merupakan proses pembangunan ketrampilan yang bergerak dari ketidak mampuan yang disadari menuju ke kompetisi yang disadari.

Proses yang terakhir merupakan proses pengembangan keahlian melalui praktek lama dengan sarana pembelajar sistem manajemen kinerja dan mencakup perhatian pada pengembangan personal dan pembelajaran organisasi.

Pembelajaran lebih lanjut akan menuntut adanya perhatian khusus pada sistem manajemen kinerja, pendekatan nilai tambah, penilaian kinerja dll. Dalam tahapan ini ketika keunggulan dalam kinerja telah mampu diwujudkan, kecepatan pembelajaran akan menurun, maka proses baru perlu diulang lagi.