1.26.2008

TIPOLOGI PERUBAHAN

TIPOLOGI PERUBAHAN
Oleh : Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd.
Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen


Perusahaan makin berorientasi pada pelanggan dan pertumbuhan, maka makin bergerak cepat dan menggelobal. Champy dan Nohria dari AS menyebutkan 3 pemicu utama yang menggerakkan perubahan :

Tehnologi : Khususnya TI, yang menstranformasi bisnis yang sedemikian dramatis

Pemerintah : Peninjauan ulang dalam bisnis, hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi, privatisasi dan perdagangan bebas.

Globalisasi : Banyak perusahaan di seluruh dunia bersaing men-deliver layanan yang sama, di mana saja, kapan saja dengan harga yang kompentitif pada organisasi dan perusahaan agar mampu menata diri dengan cara radikal

Hussey mengidentifikasi “persaingan” konsumen makin menuntut, kecepatan teknologi menjadi usang dan tekanan untuk men-deliver value bagi pemegang saham sebagai pemicu perubahan berjangka panjang.
Daya penggerak yang sama mengubah karakteristik baik organisasi bisnis maupun organisasi publik untuk komparasi pelbagai respon organisasi terhadap perubahan.

Tabel : Tren-tren perubahan organisasi sektor publik dan swasta


Perubahan sektor swasta Organisasi sektor publik
1. Meningkatnya fleksibilitas dan tenaga kerja multi trampil
2. Fokus pada kualitas dan nilai uang
3. Desentrelisasi
4. Makin sengitnya persaingan
5. Merger dan akusisi
6. Dwonsizing (perampingan)
7. Makin berorientasi konsumen
8. Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah
9. Fenomena Sub - kontak fungsi – fungsi
10. Meningkatnya pengaruh TI dan kemajuan teknologi lainnya
11. Kecenderungan kesetaraan jender, praktek yang adil dan etis
12. Makin meningkatnya stress pada pekerjaan 1. Pola kerja fleksibel dan pergeseran batas - batas profesi
2. Fokus dan gerakan kualitas
3. Devolusi
4. Kewajiban tender kompetitif
5. Unifikasi dan amalgamasi
6. Downsizing
7. Penekanan pada `constumer care`
8. Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah
9. Privatisasi
10. Kemajuan pesat penerapan teknologi informatika
11. Makin besar tekanan pada kesetaraan peluang
12. Makin meningkatkan strees pada pekerjaan

Menurut Champy dan Nohria, organisasi bisnis bertransformasi ke bentuk baru berkat persaingan global, terobosan teknologi, menunjukkan ciri – ciri sebagai berikut :

Berbasis informasi
Makin terdesentralisir, makin terjalin lewat teknologi
Cepat beradaptasi dan sangat lincah
Kreatif dan kolaboratif dengan struktur berbasis tim
Stafnya lebih banyak diwarnai pekerja pakar
Swakendali, prinsip kerja dan kepercayaan nyata

Jenis – jenis Perubahan
Sifat – sifat perubahan organisasi ada 3 jenis menurut Grundy :

Perubahan sebagai, “Smooth incremental change,”
Perubahan ini terjadi secara lambat, sistematis dan dapat diprekdisikan.
Smooth incremental change mencakup perubahan yang berlangsung pada kecepatan konstan.
Perubahan sebagai, “Bumpy incremental change,“ sebagai periode relatif, tenang di sela percepatan gerak perubahan. Perubahan ini mencakup perubahan lingkungan organisasi, bersumber dari perubahan internal seperti tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan metode kerja.
Contoh : Reorganisasi secara periodik dilakukan perusahaan.
Perubahan sebagai, “Discontinuous change,“ Perubahan yang ditandai pergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya.
Contoh : Privatisasi sektor strategis yang dikuasai negara yaitu privatisasi sektor telekomunikasi.

Konvergensi dan pergolakan perusahaan
Penggambaran perubahan ala Tushman, Newman, Romanelli, walau mirip dengan Grundy, didasarkan pada penelitian berbagai perusahaan.

Tushman dkk mengajukan dua jenis converging change :
Penyetelan atau fine tuning
Penyesuaian inkremental atau incremental adaptation
Perubahan itu bertujuan menjaga kecocokan antara strategi, struktur, proses organisasional.

Penyetelan atau fine tuning uintuk memperbaiki aktifitas yang berjalan baik, Penyesuaian inkremental sebagai respon atas pergeseran kecil lingkungan di mana perusahaan beroperasi.

Kebutuhan Discontinuous change timbul karena faktor sebagai berikut :

Fenomena diskontinuitas industri, perubahan drastis situasi hukum politik yang mengubah sifat dan aturan persaingan. Hal ini mencakup deregulasi, subsitusi, teknologi produk, subsitusi teknologi proses, ekonomi secara nyata. Contoh : krisis minyak

Pergeseran daur hidup. Perubahan strategi dari peluncuran produk baru hingga tahap penguasaan pasar.

Perubahan sistem yang bersifat revolusioner lebih cepat ketimbang perubahan inkremental dalam sistem, hal ini mencakup sbb :

Reformasi misi dan nilai – nilai inti – perumusan ulang misi perubahan
Pergeseran kekuasaan dan status – merefleksikan pergeseran persaingan dan alokasi sumber daya
Reorganisasi – strategi memerlukan modifikasi struktur, sistem dan prosedur, perubahan bentuk organisasi.
Revisi terhadap pola interaksi – pembaharuan prosedur arus kerja, jaringan komunikasi, pola pengambilan keputusan
Eksekutif baru – biasanya dari luar perusahaan

Frame breaking change sebagai perubahan revolusioner karena sifat perubahannya menuntut perumusan keseluruhan perusahaan. Alasan dibalik implementasi frame breaking change :

Sinergi – semua perusahaan bergerak serentak
Kantong resistensi – peluang berkembang dan memperkuat diri apabila frame breaking change berjalan lambat
Kebutuhan perubahan yang dibatasi – apabila hambatan diperlonggar, perubahan menjadi mode
Resiko dan ketidak pastian - semakin lama waktu implementasi berlangsung ketidakpastian dan ketidak stabilan

Planned change dan Emergent change
Perusahaan berupaya menjaga keseimbangan antara daya kekuatan pendorong perubahan dengan pendorong stabilitas.
Jika perusahaan mampu merespon kebutuhan secara berkesinambungan, tak perlu mengalami pergolakan secara periodik
Relevansi isyarat ditentukan bukan oleh aktifitas kompetitief, namun oleh konstruk paradigma, fenomena penyimpangan strategis akan terjadi secara perlahan, tidak begitu kentara yaitu dimana strategi perusahaan akan tidak memadai menghadapi pelbagai tuntunan lingkungan.
Perubahan perencana dan Emergent change tidak bisa dibedakan secara tajam. Komparasi berbagai permodelan perubahan dikaitkan dengan daya pendorong perubahan lingkungan.

Perubahan terprediksi
Daur perkembangan dan aktifitas merupakan bagian dalam kehidupan, konsep daur hidup organisasi dipakai untuk menggambarkan perusahaan ketika tumbuh dan berkembang ditinjau dari aspek ukuran dan kedewasaan perusahaan.

Menurut Greiner aktifitas perusahaan melalui 5 tahapan yang masing – masing merupakan tahap evolusi dan revolusi dilengkapi oleh kategorisasi Clarke mengenai karakteristik dan masa krisis setiap tahap pertumbuhan.

1.Tahap Entrepreneurial
Meredam pertumbuhan dan tetap menjadi kecil resikonya tak mampu bersaing dan merekrut manajemen profesional

2. Tahap Kolektif
Organisasi makin mantap, tugas – tugas internal dialokasikan serta pemegang wewenang untuk mengerjakan yang makin jelas

3. Tahap Formalisasi
Menurut keputusan strategis dan mengimplementasikan kebijakan tugas manajemen menengah yang menjalankan dan mengawasi keputusan operasional

4. Tingkat Globalisasi
Mengidentivikasi situasi perusahaan, membantu para manajer merencanakan perubahan yang diperlukan dan memahami perubahan. Perusahaan perlu mengembangkan cara untuk merealisasikan perubahan dari satu tahap ke tahap berikutnya
Diagnosa Situasi Perubahan
Menurut Pettigren dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan Inggris ada 4 sektor industri yaitu :
Sukses bersaing
Manajemen perubahan strategis
Operasi harus mempertimbangkan proses yang tak pasti
Emergent
Model Greiner tentang daur hidup perusahaan untuk mengetahui saat kapan perubahan organisasi menghasilkan kesepakatan rencana perusahaan

Mencari Break Point
Strebel mengajukan model perilaku industri mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku organisasi
Jika Greiner mengaitkan modelnya pada perubahan struktur dan manajemen organisasi, Strebel mengaitkan modelnya pada kompetitief perusahaan
Daur perilaku kompetitief evolussioner mengenalkan ide breakpoint yaitu periode dimana perusahaan harus merubah strategi untuk merespon perubahan perilaku pesaing

Daur perilaku kompetitief mencakup 2 tahapan utama :
Tahapan inovasi ketika seseorang menemukan peluang bisnis baru
Pemusatan, persaingan memotong biaya dan berkonsolidasi sehingga keuntungan merosot dari pemotongan biaya

Daur kompetitief menunjukkan ada 2 tipe breakponit :
Divergent Breakpont yang terkait dengan peningkatan tajam keberagaman jenis tawaran kompetitief dengan penekanan bagaimana memberi lebih banyak value bagi pelanggan.
Convergent Breakpoint yang terkait dengan perbaikan tajam dalam sistem dan proses dalam men-deliver tawaran, jadi mendorong deliverid cost yang lebih rendah

Model Strebel menjelaskan lingkungan eksternal operasi perusahaan, dalam aspek ekonomi dan teknologi.
Daur kompetitief bermanfaat untuk mencari indikator potensial breakpoint.
Daur kompetitief bergerak diantara divergensi dan convergensi. Convergensi mudah diantisipasi karena convergensi terbangun dari produk yang ada.

Sejumlah indikator umum untuk memicu breakpoint :
Kompetitor : Convergence muncul berbagai produk jasa dan image makin mirip
Konsumen : perbedaan produk dianggap semu dan segmentasi pasar mulai terpecah
Distributor : daya tawar industri kerap bergeser kepada distributor yang mengadu domba pelaku persaingan
Pemasok : tak dapat menyediakaan keunggulan kompetitief, karena setiap orang tahu bagaimana memakai input mereka

Divergen lebih sulit diantisipasi lantaran didasarkan pada produk yang belum ada. Namun jika faktor berikut telah ada maka industri telah siap menerima produk baru yang memisahkan dengan masa lalu, yaitu :

Pelanggan : Pasar makin jenuh diiringi kemerosotan pertrumbuhan dan ketidak puasan konsumen
Pesaing baru : keresahan pelanggan mengundang pelaku baru
Kompetitor : penurunan laba memaksa pelaku persaingan bereksperimen dengan tawaran baru atau mencari keuntungan di bidang lain
Distributor : mereka tertinggal karena harus beradaptasi dengan tawaran baru

Perbedaan antara difficulties dan messes
Difficulties merupakan masalah yang lebih terbatas, Messes mencakup permasalahan yang lebih besar dan lebih banyak biaya

Kesulitan (difficulties) :
1. Cenderung berskala kecil
2. Implikasinya kurang begitu serius
3. Relatief terpisah dari konteks organisasional
4. Punya prioritas jelas tentang apa yang harus dikerjakan
5. Umumnya punya tujuan kwantitatif dan indikator kinerja
6. Berorientasi sistem / teknis
7. Melibatkan sedikit orang
8. Fakta-fakta telah diketahui dan dapat berkontribusi pada pemecahan masalah
9. Penyebab masalah disepakati orang-orang yang terlibat
10. Punya solusi masalah
11. Skala waktu diketahui
12. Konteks organisasi berinteraksi dengan lingkungan

Kekacauan (messes) :
1. Cenderung bersekala lebih besar
2. Implikasi serius dan menghawatirkan bagi semua pihak
3. Masalah kompleks dan saling berkait yang tidak dapat dipisahkan dari konteks
4. Banyak orang dengan kepercayaan serta perilaku yang berbeda terlibat
5. Tujuan subyektif atau semi kwantitatif
6. Tidak banyak tahu tentang faktor-faktor serta tidak pasti tentang yang perlu diketahui
7. Penyebab masalah tidak disepakati apalagi alternatif solusi permasalahan
8. Tak ada solusi dalam waktu cukup lama dan tak akan menemukan solusi dengan cepat, pun kalau bisa, perbaikan mungkin satu-satunya yang dapat diharapkan
9. Skala waktu yang longgar
10. Tersebar keseluruh perusahaan dan, terkadang, sampai ke luar perusahaan

Tidak ada komentar:

Posting Komentar

Silahkan tinggalkan komentar anda di sini...
makasih ya uda kasih komentar...
sering - sering maen sini ya...
No SaRa, No PoLiTiCs, No SPaMMiNG!!!