BAB III. TIPOLOGI PERUBAHAN (MP) - Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd

Oleh : Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd.

Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen

(Manajemen Perubahan - Uyung Sulaksana)

Perusahaan makin berorientasi pada pelanggan dan pertumbuhan, maka makin bergerak cepat dan menggelobal. Champy dan Nohria dari AS menyebutkan 3 pemicu utama yang menggerakkan perubahan :

1. Tehnologi : Khususnya TI, yang menstranformasi bisnis yang sedemikian dramatis

2. Pemerintah : Peninjauan ulang dalam bisnis, hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi, privatisasi dan perdagangan bebas.

3. Globalisasi : Banyak perusahaan di seluruh dunia bersaing men-deliver layanan yang sama, di mana saja, kapan saja dengan harga yang kompentitif pada organisasi dan perusahaan agar mampu menata diri dengan cara radikal

Hussey mengidentifikasi “persaingan” konsumen makin menuntut, kecepatan teknologi menjadi usang dan tekanan untuk men-deliver value bagi pemegang saham sebagai pemicu perubahan berjangka panjang.

Daya penggerak yang sama mengubah karakteristik baik organisasi bisnis maupun organisasi publik untuk komparasi pelbagai respon organisasi terhadap perubahan.

Tabel : Tren-tren perubahan organisasi sektor publik dan swasta

Perubahan sektor swasta

Organisasi sektor publik

Meningkatnya fleksibilitas dan tenaga kerja multi trampil Fokus pada kualitas dan nilai uang Desentrelisasi Makin sengitnya persaingan Merger dan akusisi Dwonsizing (perampingan) Makin berorientasi konsumen Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah Fenomena Sub - kontak fungsi – fungsi Meningkatnya pengaruh TI dan kemajuan teknologi lainnya Kecenderungan kesetaraan jender, praktek yang adil dan etis Makin meningkatnya stress pada pekerjaan

Pola kerja fleksibel dan pergeseran batas - batas profesi Fokus dan gerakan kualitas Devolusi Kewajiban tender kompetitif Unifikasi dan amalgamasi Downsizing Penekanan pada `constumer care` Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah Privatisasi Kemajuan pesat penerapan teknologi informatika Makin besar tekanan pada kesetaraan peluang Makin meningkatkan strees pada pekerjaan

Menurut Champy dan Nohria, organisasi bisnis bertransformasi ke bentuk baru berkat persaingan global, terobosan teknologi, menunjukkan ciri – ciri sebagai berikut :

1. Berbasis informasi

2. Makin terdesentralisir, makin terjalin lewat teknologi

3. Cepat beradaptasi dan sangat lincah

4. Kreatif dan kolaboratif dengan struktur berbasis tim

5. Stafnya lebih banyak diwarnai pekerja pakar

6. Swakendali, prinsip kerja dan kepercayaan nyata

Jenis – jenis Perubahan

Sifat – sifat perubahan organisasi ada 3 jenis menurut Grundy :

1. Perubahan sebagai, “Smooth incremental change,”

Perubahan ini terjadi secara lambat, sistematis dan dapat diprekdisikan.

Smooth incremental change mencakup perubahan yang berlangsung pada kecepatan konstan.

2. Perubahan sebagai, “Bumpy incremental change,“ sebagai periode relatif, tenang di sela percepatan gerak perubahan. Perubahan ini mencakup perubahan lingkungan organisasi, bersumber dari perubahan internal seperti tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan metode kerja.

Contoh : Reorganisasi secara periodik dilakukan perusahaan.

3. Perubahan sebagai, “Discontinuous change,“ Perubahan yang ditandai pergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya.

Contoh : Privatisasi sektor strategis yang dikuasai negara yaitu privatisasi sektor telekomunikasi.

Konvergensi dan pergolakan perusahaan

Penggambaran perubahan ala Tushman, Newman, Romanelli, walau mirip dengan Grundy, didasarkan pada penelitian berbagai perusahaan.

Tushman dkk mengajukan dua jenis converging change :

1. Penyetelan atau fine tuning

2. Penyesuaian inkremental atau incremental adaptation

Perubahan itu bertujuan menjaga kecocokan antara strategi, struktur, proses organisasional.

Penyetelan atau fine tuning uintuk memperbaiki aktifitas yang berjalan baik, Penyesuaian inkremental sebagai respon atas pergeseran kecil lingkungan di mana perusahaan beroperasi.

Kebutuhan Discontinuous change timbul karena faktor sebagai berikut :

1. Fenomena diskontinuitas industri, perubahan drastis situasi hukum politik yang mengubah sifat dan aturan persaingan. Hal ini mencakup deregulasi, subsitusi, teknologi produk, subsitusi teknologi proses, ekonomi secara nyata. Contoh : krisis minyak

2. Pergeseran daur hidup. Perubahan strategi dari peluncuran produk baru hingga tahap penguasaan pasar.

Perubahan sistem yang bersifat revolusioner lebih cepat ketimbang perubahan inkremental dalam sistem, hal ini mencakup sbb :

1. Reformasi misi dan nilai – nilai inti – perumusan ulang misi perubahan

2. Pergeseran kekuasaan dan status – merefleksikan pergeseran persaingan dan alokasi sumber daya

3. Reorganisasi – strategi memerlukan modifikasi struktur, sistem dan prosedur, perubahan bentuk organisasi.

4. Revisi terhadap pola interaksi – pembaharuan prosedur arus kerja, jaringan komunikasi, pola pengambilan keputusan

5. Eksekutif baru – biasanya dari luar perusahaan

Frame breaking change sebagai perubahan revolusioner karena sifat perubahannya menuntut perumusan keseluruhan perusahaan. Alasan dibalik implementasi frame breaking change :

1. Sinergi – semua perusahaan bergerak serentak

2. Kantong resistensi – peluang berkembang dan memperkuat diri apabila frame breaking change berjalan lambat

3. Kebutuhan perubahan yang dibatasi – apabila hambatan diperlonggar, perubahan menjadi mode

4. Resiko dan ketidak pastian - semakin lama waktu implementasi berlangsung ketidakpastian dan ketidak stabilan

Planned change dan Emergent change

Perusahaan berupaya menjaga keseimbangan antara daya kekuatan pendorong perubahan dengan pendorong stabilitas.

Jika perusahaan mampu merespon kebutuhan secara berkesinambungan, tak perlu mengalami pergolakan secara periodik

Relevansi isyarat ditentukan bukan oleh aktifitas kompetitief, namun oleh konstruk paradigma, fenomena penyimpangan strategis akan terjadi secara perlahan, tidak begitu kentara yaitu dimana strategi perusahaan akan tidak memadai menghadapi pelbagai tuntunan lingkungan.

Perubahan perencana dan Emergent change tidak bisa dibedakan secara tajam. Komparasi berbagai permodelan perubahan dikaitkan dengan daya pendorong perubahan lingkungan.

Perubahan terprediksi

Daur perkembangan dan aktifitas merupakan bagian dalam kehidupan, konsep daur hidup organisasi dipakai untuk menggambarkan perusahaan ketika tumbuh dan berkembang ditinjau dari aspek ukuran dan kedewasaan perusahaan.

Menurut Greiner aktifitas perusahaan melalui 5 tahapan yang masing – masing merupakan tahap evolusi dan revolusi dilengkapi oleh kategorisasi Clarke mengenai karakteristik dan masa krisis setiap tahap pertumbuhan.

1.Tahap Entrepreneurial

Meredam pertumbuhan dan tetap menjadi kecil resikonya tak mampu bersaing dan merekrut manajemen profesional

2. Tahap Kolektif

Organisasi makin mantap, tugas – tugas internal dialokasikan serta pemegang wewenang untuk mengerjakan yang makin jelas

3. Tahap Formalisasi

Menurut keputusan strategis dan mengimplementasikan kebijakan tugas manajemen menengah yang menjalankan dan mengawasi keputusan operasional

4. Tingkat Globalisasi

Mengidentivikasi situasi perusahaan, membantu para manajer merencanakan perubahan yang diperlukan dan memahami perubahan. Perusahaan perlu mengembangkan cara untuk merealisasikan perubahan dari satu tahap ke tahap berikutnya

Diagnosa Situasi Perubahan

Menurut Pettigren dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan Inggris ada 4 sektor industri yaitu :

1. Sukses bersaing

2. Manajemen perubahan strategis

3. Operasi harus mempertimbangkan proses yang tak pasti

4. Emergent

Model Greiner tentang daur hidup perusahaan untuk mengetahui saat kapan perubahan organisasi menghasilkan kesepakatan rencana perusahaan

Mencari Break Point

Strebel mengajukan model perilaku industri mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku organisasi

Jika Greiner mengaitkan modelnya pada perubahan struktur dan manajemen organisasi, Strebel mengaitkan modelnya pada kompetitief perusahaan

Daur perilaku kompetitief evolussioner mengenalkan ide breakpoint yaitu periode dimana perusahaan harus merubah strategi untuk merespon perubahan perilaku pesaing

Daur perilaku kompetitief mencakup 2 tahapan utama :

1. Tahapan inovasi ketika seseorang menemukan peluang bisnis baru

2. Pemusatan, persaingan memotong biaya dan berkonsolidasi sehingga keuntungan merosot dari pemotongan biaya

Daur kompetitief menunjukkan ada 2 tipe breakponit :

1. Divergent Breakpont yang terkait dengan peningkatan tajam keberagaman jenis tawaran kompetitief dengan penekanan bagaimana memberi lebih banyak value bagi pelanggan.

2. Convergent Breakpoint yang terkait dengan perbaikan tajam dalam sistem dan proses dalam men-deliver tawaran, jadi mendorong deliverid cost yang lebih rendah

• Model Strebel menjelaskan lingkungan eksternal operasi perusahaan, dalam aspek ekonomi dan teknologi.

• Daur kompetitief bermanfaat untuk mencari indikator potensial breakpoint.

• Daur kompetitief bergerak diantara divergensi dan convergensi. Convergensi mudah diantisipasi karena convergensi terbangun dari produk yang ada.

Sejumlah indikator umum untuk memicu breakpoint :

1. Kompetitor : Convergence muncul berbagai produk jasa dan image makin mirip

2. Konsumen : perbedaan produk dianggap semu dan segmentasi pasar mulai terpecah

3. Distributor : daya tawar industri kerap bergeser kepada distributor yang mengadu domba pelaku persaingan

4. Pemasok : tak dapat menyediakaan keunggulan kompetitief, karena setiap orang tahu bagaimana memakai input mereka

Divergen lebih sulit diantisipasi lantaran didasarkan pada produk yang belum ada. Namun jika faktor berikut telah ada maka industri telah siap menerima produk baru yang memisahkan dengan masa lalu, yaitu :

1. Pelanggan : Pasar makin jenuh diiringi kemerosotan pertrumbuhan dan ketidak puasan konsumen

2. Pesaing baru : keresahan pelanggan mengundang pelaku baru

3. Kompetitor : penurunan laba memaksa pelaku persaingan bereksperimen dengan tawaran baru atau mencari keuntungan di bidang lain

4. Distributor : mereka tertinggal karena harus beradaptasi dengan tawaran baru

Perbedaan antara difficulties dan messes

Difficulties merupakan masalah yang lebih terbatas, Messes mencakup permasalahan yang lebih besar dan lebih banyak biaya

Kesulitan (difficulties) :

Cenderung berskala kecil Implikasinya kurang begitu serius Relatief terpisah dari konteks organisasional Punya prioritas jelas tentang apa yang harus dikerjakan Umumnya punya tujuan kwantitatif dan indikator kinerja Berorientasi sistem / teknis Melibatkan sedikit orang Fakta-fakta telah diketahui dan dapat berkontribusi pada pemecahan masalah Penyebab masalah disepakati orang-orang yang terlibat Punya solusi masalah Skala waktu diketahui Konteks organisasi berinteraksi dengan lingkungan

Kekacauan (messes) :

Cenderung bersekala lebih besar Implikasi serius dan menghawatirkan bagi semua pihak Masalah kompleks dan saling berkait yang tidak dapat dipisahkan dari konteks Banyak orang dengan kepercayaan serta perilaku yang berbeda terlibat Tujuan subyektif atau semi kwantitatif Tidak banyak tahu tentang faktor-faktor serta tidak pasti tentang yang perlu diketahui Penyebab masalah tidak disepakati apalagi alternatif solusi permasalahan Tak ada solusi dalam waktu cukup lama dan tak akan menemukan solusi dengan cepat, pun kalau bisa, perbaikan mungkin satu-satunya yang dapat diharapkan Skala waktu yang longgar Tersebar keseluruh perusahaan dan, terkadang, sampai ke luar perusahaan