BAB VIII. KEGAGALAN PERUBAHAN (MP) - Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd

Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd

Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen

Kegagalan Program Perubahan

Bagi semua pihak yang memiliki kepentingan pada kelangsungan perusahaan, termasuk bagi orang – orang yang di dalamnya, sangatlah penting perubahan dan pengembangan organisasi dikelola secara efektif sehingga kemudian sukses mencapai tujuannya.

Dampak – dampak manusiawi yang tidak diperkirakan sebelumnya dalam program perubahan adalah :

1. Pengalaman terkilir sering tak tertangani dengan baik oleh manajemen puncak, yang cenderung tidak mau melibatkan diri, Mereka justru menyerahkan penanganan pada manajemen menengah dan penyelia, yang belum dibekali untuk menangani situasi seperti itu.

2. Reksi psikologis pada masa transisi yang berdampak pada saat bersalah di pihak karyawan yang bertahan. Mereka kehilangan kepercayaan pada manajemen, menjadi takut, curiga, sinis dan tak bersemangat; loyalitas mereka juga menurun karena kontrak psikologis lama yang di dalamnya termasuk jaminan keamanan kerja, telah dilanggar begitu saja oleh perusahaan.

3. Reaksi keperilakuan dari karyawan yang bertahan dalam organisasi pasca transisi, dimana beban dan jam kerja umumnya justru makin bertambah, karyawan merasa kehilangan arah, cenderung bekerja seperti kesetanan dan berjuang agar kepalanya tetap di atas permukaan air, pengambilan resiko meninggi, permainan politik memanas dan tingkat stres memuncak. Semua dampak yang tak masuk rencana ini membuat karyawan menjadi terasing dan secara psikologis menarik diri dari organisasi.

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

Tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi yang digambarkan di atas mungkin agak mengejutkan, mengingat banyaknya saran – saran dan buku - buku panduan perubahan bersifat “how to” yang banyak mewarnai literatur manajemen.

Hussey dari Inggris juga mengembangkan model yang mudah diingat dengan singkatan EASIER untuk pendekatan manajemen enam tahap versi Hussey

• Envisioning : proses pengembangan visi

• Activating : memastikan pihak-pihak lain paham, mendukung dan pada akhirnya berbagi visi

• Supporting : membantu pihak-pihak lain untuk memainkan peran kunci dalam implementasi

• Implementation : proses pengembangan rencana rinci untuk memfasilitasi dan pengendalian strategi perubahan

• Ensuring : proses pemeriksaan bahwa proses monitorong dan pengendalian sudah memadai

• Recognizing : memberi penghargaan positif maupun negatif pada pihak – pihak yang terlibat proses

Model dari Amerika yang juga terkenal adalah ditawarkan oleh W. Warner Burke yang terdiri atas 4 dimensi berurutan :

1. Perencanaan Perubahan

2. Mengelola sisi manusia dari perubahan

3. Mengelola sisi organisasi dari perubahn

4. Evaluasi upaya perubahan

Di samping pengetahuan untuk menerapkan dimensi proses perubahan, para manajer juga perlu memiliki pengetahuan tentang aspek fondamental perubahan menyangkut dua dimensi lain yaitu :

1. Respon individual terhadap perubahan

2. Sifat umum perubahan

Tersirat di balik model-model manajemen perubahan adalah pengharapan bahwa manajer memiliki basis pengetahuan dan dan keahlian untuk mengelola perubahan secara efektif

Penyebab kegagalan kebanyakan berasal dari dalam organisasi :

1. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten

2. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas

3. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko

4. Gagal memberikan dukungan pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan dan memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi

5. Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan, termasuk memberi informasi kepada karyawan terlalu bertahap, yang risikonya tumbuh gosip-gosip

6. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengengabaikan tketerkaitannya pada kehidupan organisasi.

Kegagalan juga merupakan dampak dari kurang ahlinya agen perubahan, termasuk manajer, instruktur dan konsultan. Di samping itu kegagalan juga disebabkan oleh :

1. Manajer tidak menguasai prinsip – prinsip manajemen perubahan

2. Manajer tergoda pada solusi mudah dan perbaikan cepat

3. Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan

4. Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

Kotter menerapkan delapan kesalahan manajer dalam memimpin perubahan :

1. Tidak mampu menandaskan a msense of urgency

2. Tidak mampu menciptakan koalisi pemandu yang kuat dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim dan memimpin upaya perubahan

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan dan tak mampu memberi teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perubahan

5. Tidak mampumengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru

6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, kurang memberi pengakuan dan poenghargaan bagi karyawanyang terlibat

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdeampak matinya momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama

8. Tidak mampu menamcapkan perubahan pada budaya perubahan.

Resistensi

Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan.

Hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan menurut Robbins dan Kreitner serta Kinicki adalah :

1. Kebiasaan. Manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya. Kebiasaan manusia untuk menjalankan kehidupannya cukup komplek. Manusia cenderung enggan merubah kebiasaan yang telah dilakukan.

2. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. Perubahan membuat seseorang bergerak dari situasi yang ia ketahui menuju situasi yang tidak diketahuinya

3. Faktor-faktor ekonomi. Perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup besar terhadap seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat

4. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja. Seorang manajer mempercayai bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya terbuka, jujur dan partisipasif. Disisi lain bawahan yang dipercaya atasannya melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi dan melihat perubahan sebagai sebuah kesempatan

5. Takut mengalami kegagalan. Perubahan pada pekerjaan yang menekan karyawan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik

6. Hilangnya status atau keamanan kerja. Pemanfaatan teknologi dalam dunia kerja dapat mempercepat proses kerja. Hilangnya pekerjaan karyawan dapat diartikan sebagai hilangnya status dan penghasilan. Maka karyawan cenderung untuk resisten terhadap perubahan.

7. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. Seseorang melakukan resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan melihat bahwa dirinya tidak akan memperoleh manfaat jika melakukan perubahan.

Para pimpinan baik ditingkat direksi, divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid dalam melaksanakan perubahan ini.

Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap perubahan.